сегодня
24
марта
 
Выслать резюме на сайт optimist.kz
Подписка на вакансии компаний
Подписка на рассылку номера
Kazakhstan Financial Market




Галимжан Тургумбаев - Директор «ДиССеР-эксперт» - Интервью за октябрь 2006
Галимжан Тургумбаев - Директор «ДиССеР-эксперт» - Интервью за октябрь 2006
  Галимжан Тургумбаев

Директор «ДиССеР-эксперт»

Интервью за октябрь 2006

Галимжан Адилович, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о деятельности Вашей компании?

 

Компания по управленческому консультированию «ДиССеР-эксперт» была создана в конце 2003 г. Сотрудники «ДиССеР-эксперт», в рамках данного ТОО и в течение десяти лет до него на руководящих позициях в различных организациях, выполняли практические работы по анализу и организации деятельности с элементами реструктуризации, финансового оздоровления, предприятий различного уровня от ТОО до корпораций и национальных компаний.

По заданию Комитета государственного имущества и приватизации Министерства финансов РК в сотрудничестве с Алматинским филиалом  Союза Торгово-Промышленных Палат РК (одним из учредителей которого мы являемся) нами проводился анализ эффективности деятельности некоторых предприятий, являющихся собственностью государства (к примеру Казагрофинанс, гостиница Жетысу,  АО «Индустриальный парк», «Национальный Центр стандартизации и сертификации», НК КАЗМУНАЙГАЗ, «Казакстан газеттери»  и др). По результатам нашего заключения Госкомимуществом были сделаны выводы по дальнейшей судьбе этих компаний. Кроме работ по реформированию деятельности конкретных компаний, сотрудники «ДиССеР-эксперт» проводят обучающие семинары-тренинги для корпоративных слушателей по реструктуризации предприятий, введению системы бюджетирования, внедрению систем учета, менеджменту, применению маркетинговых технологий, а также консультирование по вопросам внедрения системы менеджмента качества ISO 9000-2001 и новой для Казахстана системы сбалансированных показателей (ССП) для оценки эффективности деятельности компаний различного профиля. Одним из достаточно больших направлений деятельности «ДиССеР-эксперт» является разработка бизнес-планов для компаний различного уровня. Бизнес-планы, рассчитанные специалистами, формировавшими бюджеты корпораций и мелких ТОО, сделаны гораздо более осмысленно и детализировано.

В случае производственной необходимости мы привлекаем к сотрудничеству высококлассных специалистов в той или иной области имеющих ученые степени и звания и обладающих большим практическим опытом в различных отраслях экономики.

                     Как и почему Вам пришла идея открывать именно  консалтинговый бизнес?

Каждый человек  старается заниматься тем, что он лучше всего умеет делать. В последние десять лет моя деятельность, так или иначе, была связана с тем, что приходилось приводить в порядок деятельность различных компаний.  Находясь в штате той или иной компании и проводя шаги по реформированию, невольно попадаешь под влияние различных формальных и неформальных воздействий. Далеко не  всегда шаги по реформированию вызывают у сотрудников компании радость. Это и понятно – реформирование, а иногда и полная реструктуризация – это часто ломка устоявшихся связей внутри компании и вовне её. Кроме того, у многих людей часто само слово «реструктуризация» вызывает страх. Хотя даже простое изменение должностной инструкции уборщицы – это уже реструктуризация. Постепенно пришло ощущение того, что реформирование лучше проводить, не находясь в штате реформируемой компании. Таким образом, соблюдается полная независимость и  свобода действий.  Это и привело меня к созданию консалтинговой компании.

    Как Вы считаете, Галимжан Адилович, должна ли деятельность серьезной консалтинговой компании быть подчинена определенному ряду требований?

 

Не буду останавливаться на вопросе фундаментального образования и наличии мозгов. Это обязательное условие.

Главным условием для консультанта, с моей точки зрения, является его личный опыт и профессиональность. Как можно консультировать кого-то по тем или иным сложным вопросам развития предприятий, еще и сопряженным с человеческим фактором, если ты сам нигде, кроме консалтинговой компании никогда не работал? Представьте себе инструктора по альпинизму, изучившего этот самый альпинизм по книжкам. Или инструктора по летному мастерству, видевшего самолёт только снаружи. Многие, несомненно, хорошие специалисты по бюджетированию, в консалтинговых компаниях слабо себе представляют объект бюджетирования. А без полного представления о конкретном бизнесе, бюджет его развития будет только пародией на бюджет. Пару раз я имел опыт проведения семинаров по организационным структурам, структурам управления, планированию и пр. в университетах с экономической направленностью. На вопрос – «А почему Вы, как экономический университет, сами не читаете лекции по этим вопросам?», я получил вполне предсказуемый ответ – «Наши преподаватели не работали в реальных, пусть даже самых маленьких производственных компаниях. Они боятся конкретных вопросов по узким вопросам деятельности живых предприятий». Диссертации по развитию бизнеса и само развитие этого самого  бизнеса у нас как-то идут разными путями. Хороший консультант должен видеть бизнес в целом. И только с учетом всех направлений бизнеса как системы он должен давать консультации по своему блоку. Иначе получится как в пародии А.Райкина о его посещении ателье по пошиву костюмов – «Я отвечаю только за пуговицы. К пуговицам претензии есть?». Мы участвовали в первой Казахстанской международной выставке по консалтингу. В рекламе одной из известных консалтинговых компаний наткнулся на один поразительный факт. Молодой человек, в возрасте 25 лет за последние семь лет провел реструктуризацию семисот предприятий. Получается, что он реструктуризировал по сто предприятий в год, или одно предприятие за три с половиной дня включая выходные. В 2006 году через два года уже в новой рекламе видно, что число реформированных предприятий перевалило за 1600. Мне бы очень хотелось знать число одураченных такой рекламой. Это та самая халтура, которую, помимо, безусловно, полезных вещей, к сожалению, выдает консалтинговый бизнес. Реформирование – работа штучная. Конвейера тут быть не может. Лечить всех людей подряд от одной болезни одним и тем же лекарством нельзя. Из этого вытекает второе качество консультанта – порядочность. Не надо пытаться клиенту навязать то, что ему заведомо не нужно, а иногда и вредно.

 

Насколько мне известно,  ТОО «ДиССеР-эксперт» осуществляет ряд консалтинговых услуг. Какое из направлений, ведомых Вашей компанией, является лично для Вас наиболее интересным?

Наиболее интересным является даже не какое-то отдельное направление консалтинговой деятельности, а какой-нибудь совершенно новый сегмент в бизнесе, по которому приходится долго и серьезно разбираться и затем развивать его.  Разобраться в чем-то одном и потом гнать это на поток в чем-то даже скучно. В свое время на факультете прикладной математики КазГу я в течение нескольких лет, в рамках обязательной программы, читал студентам одни и те же лекции, доказывал одни и те же теоремы. Это, конечно, необходимо и кому-то это, наверное, нравится – ты всегда готов на самом высоком уровне. Но мне стало скучно делать одно и то же.

В каких случаях обычно Ваши клиенты обращаются к Вам за помощью?

Обращаются в тех же случаях, когда человек идет в поликлинику – «Есть ощущение того, что что-то в моем организме не в порядке. Ощущается дискомфорт. А оценить, что со мной происходит, я не могу. Я не врач. И заниматься самолечением может быть в чем-то вредно». Как показывает практика, критическое положение наблюдается чаще всего у предприятий и фирм, находящихся как ни странно, в двух полярных состояниях: неблагополучном -  для которого характерна тенденция спада производства и оборота, снижения уровня жизни работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства; процветающем – с тенденциями быстрого роста оборота, с заметно высоким уровнем жизни работающих (это, в основном, предприятия, созданные в последние 3-5 лет). В первом случае основной причиной, приводящей к критическому положению, является неспособность руководства предприятия перестроиться на постоянно меняющиеся  рыночные условия. Во втором случае – «болезнь роста»: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы и неадекватных возникшим масштабам деятельности. Когда численность сотрудников возрастает до 30-50 человек, то директивное управление заходит в тупик. Когда численность оказывается в пределах 300 – возникает необходимость в управлении на уровне не малого, а среднего предприятия. Переваливает за 1000 – то это уже управление корпорацией холдингового типа, так как чаще всего эта корпорация объединяет несколько юридических лиц. Очень часто понимание и ощущение близкого кризиса возникает в организации слишком поздно, и необходимы неотложные меры, когда до краха остаются считанные месяцы. Что касается большинства предприятий, то они находятся под воздействием часто возникающих внешних неблагоприятных толчков, что может легко перерасти в кризисное состояние.

 

Почему руководителям предприятий желательно пользоваться услугами консультантов?

Потому, что он получает:

·        Интенсивную профессиональную помощь на временной основе (нет необходимости содержать большой штат разнообразных специалистов на постоянной основе);

·        Беспристрастный взгляд со стороны (даже лучшие люди в организации всегда подвержены формальным и неформальным влияниям);

·        Обоснованное решение, принимаемое руководством консультируемой компании (решение руководителя, аргументированное консалтинговой компанией, имеет  другой «вес»);

·        Обучение посредством консультирования (рекомендации консультанта, являющиеся концентрированным продуктом теории и практики – лучшее учебное пособие).

В своих рекомендациях сотрудники компании «ДиССеР-эксперт» учитывают специфику пожеланий:

·        Владельцев (акционеров) предприятий;

·        Высшего управленческого персонала;

·        Руководителей среднего звена;

·         Исполнительского персонала компании.

Один из наиболее важных, на мой взгляд, аспектов реформирования – это отдельная работа с первым лицом. Без полного осознания им необходимости изменений никакая работа результата не даст. Непросто иному руководителю признаться, что хаос в компании – это его личная заслуга. В этих случаях я пытаюсь успокоить его тем, что в Казахстане не было управленческой истории, поэтому не может быть и управленческого опыта. Он как руководитель или владелец бизнеса проходит все те же этапы, что и наша молодая рыночная экономика. Отдельная работа с первым лицом нужна хотя бы для того, чтобы в процессе реального каждодневного реформирования, он не выглядел глупо и оставался лидером.

Предлагаете ли Вы своим клиентам проводить полный реинжениринг бизнес-процессов и насколько это сейчас востребовано?

Это очень интересный вопрос.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг бизнес-процессов» - эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Управление компанией на основе бизнес-процессов лично мне гораздо интереснее чем директивное управление в соответствии с нарисованной пирамидальной оргструктурой компании. Появление реинжиниринга связано с кардинальными изменениями на рынке, наиболее существенными из которых являются следующие.

Во-первых, бал сегодня  правит потребитель, поскольку наблюдается переход от массового  потребления к индивидуальному. У клиентов сформировались свои требования   и ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. С одной стороны, индивидуализация  потребления приводит  к тому, что каждый продукт (услуга) должны удовлетворять конкретные потребности конкретного клиента. С другой – продукция должна  поставляться  тем способом, который удобен для клиента.

Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв.

Хотя следует отметить, что в Казахстане к реинжинирингу бизнес-процессов пока существует скорее теоретическо-познавательный интерес, нежели практический.

Мы готовы предложить реформирование какой-либо компании на основе бизнес-процессов. Опять же перед этим необходимо будет очень подробно разобраться в самом бизнесе этой компании. Это может занять достаточно длительный период времени.

Уже сейчас я готов предложить комплекс мер по бизнес-реинжинирингу деятельности страховой компании. Этот материал у меня уже готов.

 

Галимжан Адилович, что бы Вы хотели пожелать тем нашим читателям, которые приняли решение развивать свою карьеру именно в сфере консалтинга?

В мире есть пара институтов, которые готовят консультантов. Однако, как я уже говорил выше невозможно консультировать только по книжкам. Основным инструментом консультанта является личный опыт и аналитические способности. Если человек хочет стать консультантом, то:

·        Он должен пройти реальную работу на многих предприятиях и, чем они будут сложнее, тем лучше для него;

·        Не сосредотачиваться только на одной сфере деятельности компании (например, только на финансах);

·        Параллельно изучать методы ведения консалтингового бизнеса (литературы для этого предостаточно).

 

E-mail:  disser@mail.kz,   tga@mail.kz.

персона
 
Оптимист рекомендует

Тренинг-программа «Мастерская рекрутера»
все новости
Контактные телефоны:
+7 (727) 379-90-27, 379-90-37, 379-90-10
Мобильный: 8 701-495-55-24, 8 777-296-47-70
Электронный адрес:
optimum@optimist.kz
Copyright © 2005-2015, ТОО РА "Optimum". All rights reserved.